Praktijkcase: hoe CM van subsidies een strategie maakte

 

Een interessante oproep zien passeren, snel een dossier schrijven en hopen dat het geld binnenkomt. Voor veel organisaties is dat jarenlang dé manier waarop subsidies worden aangepakt: incidenteel, los van de strategie en afhankelijk van wie er net tijd heeft. Bij CM was het niet anders, tot Herman Peeters de vraag omdraaide. Niet “welke subsidie kunnen we binnenhalen?”, maar “waarom zouden we eigenlijk subsidies aanvragen, en hoe organiseren we ons daarvoor?” Op de Subsidiedate in februari deelde hij hoe die ene vraag uitgroeide tot een volwaardige subsidiewerking, met Subsidiemanager als ruggengraat.

Herman Peeters is projectmedewerker binnen het team sociaal ondernemen en innoveren bij CM. Subsidies zijn voor hem geen doel op zich, maar een onderdeel van innoveren in de hele organisatie. Precies die overtuiging maakt zijn verhaal interessant voor iedere organisatie, of je nu een lokaal bestuur, een zorgorganisatie of een ledenwerking bent.

Het begon met een ontluisterende rondvraag

De aanleiding was alledaags. Een collega opperde om een abonnement op Subsidiemanager te nemen om makkelijker rond subsidies te kunnen werken. In plaats van meteen ja te zeggen, stelde Herman een fundamentelere vraag.

“De eerste vraag die ik mij toen stelde was: ‘Waarom moeten wij als CM eigenlijk beroep doen op subsidies?’”, vertelt hij. “Ik ben gaan rondvragen bij collega’s in de verschillende domeinen, van dienstverlening tot zorg en gebouwenbeheer, hoe zij met subsidies aan de slag gingen. De antwoorden waren soms een klein beetje ontluisterend. We maakten weinig gebruik van externe financiering, en als het gebeurde, was het vooral ad hoc. Iemand zag een oproep en schreef een dossier, maar er was geen gestandaardiseerde werkwijze, geen veilig kader en eigenlijk geen subsidiestrategie.”

De citaten uit die bevraging waren veelzeggend. Een collega vatte het zo samen: “Er is nog geen cultuur binnen de organisatie om subsidies aan te vragen. Er is geen flow, geen kader, geen criterium. Naar wie mag ik dit doormailen?” Zonder kader, zo bleek, krijg je vooral chaos en onzekerheid.

De zwarte piet doorbreken

Die onzekerheid voelde Herman scherp aan. Wie met een dossier begon, kreeg al snel het gevoel er alleen voor te staan.

“Als je een dossier wil starten, kan ik mij voorstellen dat je op een bepaald moment even zucht en met een rist vragen wordt geconfronteerd”, schetst hij. “Ik heb het nu al heel erg druk. Is het wel aan mij om hiermee te starten? Wat als het project afgelopen is, wie gaat het dan opvolgen? Wat als we het subsidiedossier niet binnenhalen, is dat veel verloren tijd? De persoon die met een dossier aan de slag wil, kan zo het gevoel krijgen: ‘Ik heb hier de zwarte piet doorgeschoven gekregen.’”

Het antwoord daarop is volgens hem geen extra druk, maar net het tegenovergestelde: ruimte. “Die vragen hoeven nochtans niet problematisch te zijn, zolang je een veilig kader creëert. Je moet kunnen mislukken. Collega’s die een dossier schrijven, moeten de veiligheid hebben om iets te realiseren, maar ook om eventueel te falen.”

De klant als toetssteen, niet het bedrag

Het kompas van de hele werking is voor Herman glashelder: de klant. Bij CM zijn dat de leden, bij een lokaal bestuur de bevolking. Een subsidie is altijd een middel om een probleem van die klant op te lossen, nooit een doel op zich. Hij illustreert het met een beeld dat blijft hangen.

“Je hebt een schitterend idee: je wil je klanten op de maan laten rondwandelen, dus je ontwerpt een raket met veel toeters en bellen”, vertelt Herman. “Maar tegen de tijd dat je lanceert, is er al flink afgeslankt, want het project was te groot en te duur. En als je dan bij de klant komt, zegt die: ‘Ik hoef helemaal niet op de maan te lopen. Voor mij is het al voldoende dat ik even loskom van de zwaartekracht en kan herademen.’ Dan blijkt al dat voorbereidende werk voor niets te zijn geweest.”

De les: vertrek altijd vanuit de echte nood. CM giet dat in een innovatieproces dat begint bij de klantvraag, een business case maakt van de nodige inzet, het idee test en het resultaat verankert in de reguliere werking, wat Herman de ‘run’ noemt. Een centraal begrip daarbij is het Minimum Viable Product: het minimaal leefbare product dat dienstig is voor de klant. “Wij bekijken het inspelen op subsidies sowieso als een innovatief proces”, zegt hij. “De subsidieverstrekker wil innovatie in de samenleving realiseren en zoekt daarvoor partners via een oproep.”

Eerst de zwaktes kennen, dan het model kiezen

Om de eigen organisatie scherp te krijgen, gebruikte CM de maturiteitsscan van IDEA Consult. Die legde meteen een pijnpunt bloot.

“Wij merkten bijvoorbeeld dat we zwak scoorden op kennisdeling over hoe je met subsidies aan de slag gaat”, aldus Herman. “Een collega realiseert een project, maar de conclusies worden niet gedocumenteerd of bewaard. Het project is voorbij, en je verliest veel kennis waar anderen nog een beroep op zouden kunnen doen. Anderzijds toonde de scan ook onze sterktes: wij zijn heel sterk projectmatig georganiseerd. Daar kun je een werking op enten.”

Op basis van die diagnose koos CM bewust voor een beheermodel. Niet alles centraliseren bij één expert, maar de flow centraal sturen en de inhoudelijke kennis bij de mensen aan de basis laten. “Bij decentraal beheer is iemand verantwoordelijk voor de flow, maar zit de kennis van de klantnoden bij de mensen aan de basis, die de klanten goed kennen. Wij hebben voor dat tweede model gekozen”, legt hij uit. Daarbij horen duidelijke rollen, gedragenheid in de organisatie, nabijheid bij het beleid en een helder onderscheid tussen de eigenaar van de flow en de eigenaar van het dossier.

Niet elk dossier, en altijd geborgd

Een volwassen subsidiewerking durft ook nee zeggen. CM hanteert criteria om te beslissen of een dossier de moeite is: is er een grondige match met de strategische doelstellingen, is er draagvlak, is de timing haalbaar en is er voldoende capaciteit? En de ondersteuning schaalt mee met de vraag, want een Europees project zoals Horizon vraagt een heel andere organisatie dan een klein lokaal initiatief.

Minstens even belangrijk is wat ná de goedkeuring gebeurt. “Na het subsidieproject moet het resultaat geïmplementeerd worden in de reguliere werking, in de ‘run’. Anders is het resultaat tijdelijk en zinloos”, benadrukt Herman. Subsidiemanager speelt daarin de rol van centrale ruggengraat: het houdt de flow, de dossiers en de kennis op één plek, zodat niets verloren gaat wanneer een project afloopt of een collega vertrekt.

Succes meet je in inspanningen

Misschien wel de grootste mentaliteitsshift zit in hoe CM succes definieert. Niet het binnengehaalde bedrag is de graadmeter, wel de beweging die op gang komt.

“Subsidies zijn voor ons een hefboom voor innovatie. We zoeken ze niet voor de reguliere werking, maar voor verandering”, zegt Herman. “Hou het beheer daarbij vooral licht, want subsidies zijn flankerend en ondersteunend, een mogelijkmaker, geen doel op zich. En je kunt ook leren uit aanvragen die niet lukken. Daarom kijk ik liever naar de geleverde inspanningen: welke inspanningen doen wij om veranderingsprocessen te detecteren?”

Het is die blik die van CM een lichtend voorbeeld maakt. Niet de organisatie die het meeste geld binnenhaalt, maar de organisatie die subsidies bewust en structureel inzet om beter te worden voor haar leden. Herman vat het ten slotte samen in één zin die elke organisatie ter harte mag nemen: “Hou vooral de aandacht voor externe financiering levend, want anders zal uw proces opdrogen.”